Manajemen Strategi FE UMN AL Washliyah Strategi Korporasi dan Strategi Bisnis Perusahaan

Berikut arahan tentang perkuliahan hari ini:

1. Baca doa dahulu sebelum perkuliahan hari ini

2. Silahkan dipahami materi berikut ini untuk pembahasan kita di waktu depan

3. Tuliskan nama anda , NIM, Kelas  (Reg/ Reg Malam) dan Ruangan, di kolom komentar blog ini

4. Selamat Belajar.

STRATEGI KORPORAT STRATEGI UNIT BISNIS

A.  Konsep Strategi
            Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis – jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan:

1.      Strategi untuk organisasi keseluruhan

2.      Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan (threats).Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot analysis.

1.      Strategi Tingkat Korporat
      Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis yang tepat. Pada tingkat korporat masalahnya adalah :

a.       definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan

b.      penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang diinvestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang berbeda.

Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:

1.       Single Industry Firms,

Yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar wong Solo, Ayam Ny.suharti

2.       Related Diversified Industry,

Yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti Procter & Gamble’s, Unilever.

3.       Un-Related Diversified Industry

Yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll.

Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related diversified maupun un-related diversified indusrtry. Rancangan sistem pengendalian untuk berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13.

B.   Strategi Unit Bisnis
            Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu : misinya dan  keunggulan kompetitifnya.

1.      Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.

2.      Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. . Build
           Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah persentase (%).

b.    Hold 
           Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar.
c.   Harvest
           Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.
d.    Divest
           Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan menguntungkan.Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis.

a)      apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?

b)      bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri?

c)      apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?

Pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan:

                               I.            Analisis Industri
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
2. Daya tawar pelanggan
3. Daya tawar pemasok
4. Ancaman dari barang subtitusi
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri

                            II.            Keunggulan Bersaing Generik
            Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.

                         III.            Biaya rendah 
            Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.

                         IV.            Differensiasi
            Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada “brand loyalty” seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam rolex, dsb. 

                            V.            Analisis rantai nilai
            Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda.

Pertanyaan yang diarahkan pada aktivitas yang menambah nilai, seperti:
1.   Dapatkah kita mengurangi biaya, sementara nilai / penghasilan konstan?

2.      Dapatkah kita meningkatkan revenue pada aktivitas ini, sementara biaya konstan?

3.      Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, sementara biaya dan penghasilan konstan?

4.      Dalam hal ini pakah company  dapat melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama?

Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan, sumber daya manusia, dan teknologi informasi.

Sumber: Fred R David, Manajemen Strategi.